Новые направления редко начинаются с финансовой модели.
Собственник видит возможность: новая категория, продукт или канал продаж выглядят перспективно, спрос кажется понятным, поставщик готов обсуждать условия. В голове быстро складывается вполне логичная картина: дополнительная выручка и прибыль. И хочется сказать: «Давайте попробуем».
Я бы не спорила с самой идеей. Предпринимательская интуиция часто первой замечает возможность. Но перед первой закупкой я бы проверила, сколько в плане запаса на ошибку.
Например, новое направление должно дать 1,25 млн ₽ выручки в месяц: 250 заказов по 5 000 ₽. На первый взгляд, план рабочий.
Но 200 из этих 250 заказов нужны только для нулевого результата направления до общих расходов компании и налогов. Между планом и нулевым результатом остаётся 50 заказов, то есть 20% плана.
Если продажи окажутся на 20% ниже, прибыль направления исчезнет. В этот момент вопрос уже не в том, можем ли мы продать на 1,25 млн ₽. Вопрос в том, достаточен ли такой запас прочности, чтобы брать на себя новые обязательства.
Начинать стоит с цены одной продажи
Разберём условную ситуацию. Компания хочет добавить новую товарную категорию. После скидок и возвратов одна продажа даёт 5 000 ₽ выручки. На товар, комиссию, логистику и прочие расходы, которые возникают именно при продаже, приходится 2 800 ₽.
На покрытие постоянных расходов направления остаётся 2 200 ₽ с заказа.
Постоянные расходы составляют 440 000 ₽ в месяц: отдельный специалист, продвижение, контент и сервисы. В этой сумме только расходы, без которых запуск не состоится; общие расходы компании в пример не включены.
Точка безубыточности здесь составляет 200 заказов в месяц:
440 000 ₽ / 2 200 ₽ = 200 заказов.
Формула здесь нужна не ради самой точки безубыточности. Она показывает, сколько ошибки в прогнозе продаж выдерживает запуск. В нашем примере ответ: всего 50 заказов.
Один план ещё не решение
В учебном примере план составляет 250 заказов в месяц. Тогда результат направления до общих расходов компании и налогов составит 110 000 ₽:
250 × 2 200 ₽ − 440 000 ₽ = 110 000 ₽.
На этой цифре легко остановиться и сказать: «Направление прибыльное». После неё я бы уже не спешила с закупкой. План в 250 заказов остаётся предположением. Если продаж будет на 20% меньше, получится ровно 200 заказов и нулевой результат. Направление покроет свои расходы, но не создаст прибыли до общих расходов компании и налогов.
Расчёт прибыли сам по себе не доказывает срок возврата стартовых вложений. Я бы отдельно посмотрела календарь платежей: когда оплачиваются товар, подготовка, команда и продвижение, а когда приходят деньги от покупателей.
В одном из запусков нового товарного направления модель сначала строилась так, будто первая закупка оплачивается из оборотных средств. Потом выяснилось, что поставщик готов передать товар под реализацию.
Одна договорённость изменила всю финансовую конструкцию запуска. Я пересобрала бы модель: проверила, когда возникают расчёты с поставщиком, что происходит с непроданным товаром и какие обязательства остаются у бизнеса. Потребность в своих деньгах могла измениться, но проверка маржи и постоянных расходов всё равно остаётся. Полные условия этой сделки и её показатели не раскрываются.
До первого рубля вложений я бы договорилась с собственником не только о цели запуска, но и о границах ошибки:
- какой объём продаж нужен хотя бы для нулевого результата;
- какую сумму компания готова вложить в тест без пересмотра планов действующего бизнеса;
- на какую дату и по какому показателю гипотеза будет пересмотрена: объём заказов, валовая маржа или срок поставки.
Тогда у решения появляются границы: собственник заранее понимает, что проверяет и какой результат будет считать достаточным.
Что меняется, когда модель связана с основным бизнесом
Новое направление конкурирует с действующим бизнесом за деньги, людей, склад и внимание команды. Здесь у меня возникает второй вопрос: если запуск пойдёт медленнее плана, не начнём ли мы финансировать эксперимент деньгами работающего бизнеса?
Например, в разборе займа на закупку я разбираю, вернёт ли долг товарный цикл. Перед запуском направления важно проверить и другое: выдержит ли компания новую конструкцию расходов и обязательств при более медленном старте. Для отдельной проверки стоимости финансирования можно использовать калькулятор финансового рычага.
Решение перед запуском
В нашем примере план составляет 250 заказов, а 200 уже нужны только для нулевого результата направления до общих расходов компании и налогов. Запас до него составляет 20%.
Поэтому перед запуском я бы обсуждала с собственником не только выручку в 1,25 млн ₽. Готовы ли мы вложить деньги в идею с таким запасом? Что сделаем, если план не сработает? Когда остановим тест или пересоберём условия?
Запускать можно, когда нужный объём продаж, маржа и стартовые вложения подтверждаются. Тестировать, когда сумма и срок проверки ограничены заранее. С запуском стоит подождать, если точка безубыточности держится только на оптимистичных предпосылках.
Если вы считаете новое направление и пока непонятно, какой объём продаж действительно оправдывает запуск, напишите мне. На первой встрече разберём задачу и поймём, какие предпосылки и цифры нужно проверить до вложений. Если задача в моей зоне, предложу формат дальнейшей работы.